制度透明,提升团队凝聚力

  制度透明,提升团队凝聚力
  如果一个公司一出现问题就能得到良好的解决,就没有是非,你在做生意过程中就有了自由。所以我们今天要说的是怎么创造价值,怎么提高资本回报率,提高我们治理结构完备性、透明性和可操作性,同时促进我们披露信息及时、准确、连续,让我们的投资者有一个踏实的想法。我们要告诉大家我们公司在创办初期(1993年)就开始有年报了,我们的年报从来都是公开的,并不是上市以后才公报,让大家相信我们,最重要的是解除大家的道德疑虑,我们要获得一个在社会上长久存在的合法根据。开个玩笑,在什么样的情况下获得人身最大的幸福?黄光裕出问题就是因为不知道这些,你的财富跟社会体制道德要保持一个兼容性,才可以持续安全地运行。最后我们价值创造的目的是创造价值还有实现价值,实现价值要根据经济周期不同,采取不同的策略和方法。
  在公司治理方面实际上想要告诉大家的是我们的治理结构,比如说董事会怎么开,我们开董事会经常换地方。我是做房地产的,北京会出现很多新的空间,比如说安排一个酒店,比如说新出一个俱乐部。在开会当中要录音,要摄像,这样可以把大家的发言记录下来。再一个是规范各方面行为,跟投资者沟通。另外跟媒介要建立一个合理的关系,我们既要随时随地按照规范披露,同时也要抵制和遏制不负责任的媒体对企业造成伤害。比如前一段时间大家看到的一些报道,有一些媒体从业人员,既没有资质,也没有记者证,他们选最好的公司获取他们额外的利润,如果你们不答应他,他就要做出一些卑鄙行为。我们一定要做的两方面工作是,既要维护自己的生命安全,也要及时依靠组织,对这些不良的媒体做出一些反应。
  我们在网上有接待日,定期利用产品跟大家沟通,同时我们要求中小股东推荐董事,我们邀请中小股东提名独立董事,同时我们试行分配方案并在网上公开征集中小投资者的意见。再有,我们维护投资者跟股东之间的日常关系。我们跟股东从2008年3月到现在一共举办投资者网络互动43场,答问超过1200条,内容涉及面非常广泛,包括战略、产品、财务、私人问题,网民非常热闹,股东也很踊跃。我们先后接待近70个机构和100位基金公司经理,他们到公司来调研访谈,同时有10家发布了相关的调研报告。我们还借助股东会、业绩会、媒体见面会、投资者见面会等会务平台,增加投资者与股东的互动。
  ——冯仑在“第三届中国上市公司市值管理高峰论坛”上的发言
  成功的企业要有一个好的制度,更要有一个透明的制度。在这方面,万通做得很好。不管是对内还是对外,万通都是透明的。他们有自己的历史陈列馆,上面记载着万通的每一步发展,就是要让员工和外界看到,万通是如何成长起来的。
  冯仑的这种做法效果是很好的,对于员工来说,这种做法是一种信任。公司已经把自己的所有都展现在员工面前了,为的就是让员工彻底了解公司,之后能够跟公司一同成长。对外来说,这是一个态度,我将自己曾经做过的事情,有失败,有成功,都放在你的眼前了,为的就是让你更好地了解我是一家什么样的公司。这是一个真诚的合作态度。
  万通不仅将自己的历史完全地展现在别人面前,公司的各种制度也是如此,甚至连冯仑自己做了哪些工作、哪些决策,也都是透明的。这样一来,在公司内就形成了一种氛围,所有的事情都是在阳光下进行的。这时候,员工们的内心就会很踏实。
  当制度规定和执行标准摆在眼前的时候,每个员工对自己的行为都会有一个清晰的定位。他知道自己做的事会得到什么回报,自然会更加努力。同时,如果有人想要进行一些灰色操作的时候,有曾经的惩罚案例摆在那,也能起到一定的震慑作用。这种透明,让人与人之间的关系简单了,也让人对自己的行为有了一个很好的预期。这是节约人力成本的一个很好的办法。
  而将自己的制度分享给客户,则不仅表示自己对客户是绝对信任的,还能让客户对自己有一个更好的了解,从而在合作当中更加默契。
  更重要的是,一旦制度透明了,那么每个人都能看到其中的利弊,也都能指出其中的利弊,这样更有利于制度的整改和更新。这是一个公司进步的重要条件。
  做管理,其实就是在做人心,当管理者将自己的一切都放在员工面前的时候,员工是会感动的,他觉得自己的领导信任自己,也愿意跟自己一道前进,这对提升团队凝聚力是有着莫大帮助的。
  所谓疑人不用,用人不疑。很多管理者都知道这个道理,也都是在按照这个标准在做事。可是大都只是做到了心中不怀疑自己的下属,很少能将这个情绪清晰、准确地传达出去。这样就容易造成误解,本来对下属很信任,可是下属还会猜疑,上司是否真的信任自己。可是,一旦将制度透明化了,那么这个问题就不存在了。它是人与人之间的一个良性沟通纽带,是提升一个团队的凝聚力和竞争力的必要手段。
  在制定制度方面,苏宁的掌门人张近东很有经验。苏宁是一家零售商,不过却以服务见长,这是他们的特色,也是他们能够快速成长的原因之一。不过,虽然好的服务会让客户更加满意,不过做一个好的服务人员却并不是大家的追求。因此,在苏宁的发展史上,尤其是最初期,曾遇到过人才紧缺的问题。
  后来,张近东通过在苏宁内部建立人才培训体系,并改变招工对象,解决了这一问题。这是苏宁的成功之处,也是其值得称道的地方。不过张近东在人才的吸引和储备方面并没有止于此。
  苏宁有着完善的人才储备和培养制度,并且在这方面做到了公开化和透明化。在苏宁,人才晋升的制度是摆在大家面前的,每个人在公司干了多久,有多大的成绩,将来会有什么样的空间,都在每个人的心里。这样,员工工作起来就非常有热情。因为他们有目标,而且那目标就摆在眼前,是清晰可见的,也是具有很强的实现可能的。
  这就是张近东的高明之处了。很多企业家也会给自己的员工一个愿景。不过大都是流于口头的,更像是给员工画了一个大饼,虽然很美丽但并不能吃。这样的做法,在最开始的时候也是能激发员工的工作热情的,可是却难以持久。一旦员工发现老板只是在口头上敷衍自己,那么也就会彻底地泄气了。因此,这种做法无异于自己坑害自己。
  还有的管理者,会给员工愿景,也愿意实现,可是却没能让员工有一个清晰的感知。他们在内心是愿意培养员工的,也愿意给予重用,甚至也有一个非常科学的员工成长计划,但这计划只在他们自己的心里,员工不知道,因此就会产生一个错位。员工因为不知道领导的想法,从而觉得自己升职很困难,从而会懈怠,至少没有特别强烈的激情。而领导则觉得自己有一个详细的培养计划,但手下人缺乏干劲,同时找不到人才。
  可是一个透明的激励制度就不存在这个问题了。它是切实可见的,员工内心有奔头,从而有工作热情,而这份工作热情释放出来之后,自然能够创造更多的业绩。在员工创造业绩的过程中,领导者能看到他们的努力和能力,自然愿意给予提拔。而得到提拔的人,又会成为激励其他人的榜样。这样就形成了一个良性的循环。这就是透明的激励制度的重要性了。
  苏宁有这样的制度,所以能够在竞争中取得良好的成绩。其实,所有的管理者都应该有这份认识,建立透明的制度,让员工安心、放心、用心,也能让自己发现更多的人才,更好地经营团队。

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