善为人者能自为，善治人者能自治
善为人者能自为，善治人者能自治
当一个领导对自己人性中的弱点采取放纵的态度时，往往会“情不自禁”地妨碍自己处事的公平公正。
廉洁清正，就是要严于律己，以身作则。要求别人做到的，自己要先做到；要求别人不做的，自己坚决不做。
他律和自律方面的统一，即“慎独”境界。从他律到自律的转化，从义务到良心的升华，是个人道德发展的提高和深化。他律境界的动机与行为都是值得称颂的，但它仍然不是最高的道德境界。真正的最高境界是实现他律和自律的统一，道德义务和道德良心的统一，形成和升华价值目标，也就是实现领导干部价值的全面升华。
——许家印谈严于律己
从严管理首先是对领导者自身的管理。许家印认为，作为领导，必须坚持原则、实事求是、公平公正。当初许家印之所以极力邀请李章洙加盟恒大足球俱乐部，除了李章洙的敬业精神与专业水平外，更重要的是他管理球队的公正与严谨。这与恒大的管理理念不谋而合。在许家印看来，管理好运动员之前，首先要管理好教练。只有教练坚持原则，实事求是，才能实现俱乐部的公正。
许家印还经常告诫集团的管理人员：“企业凭自己的私欲、私情提拔用人，就丧失了公正客观的选才标准，发展下去，势必会出现小人得势、贤才失势的局面。如果这种情况持续下去，就会形成帮派现象，这将对企业风气造成恶劣的影响，而优秀的人才也会流失。”据知情人透露，许家印的一位亲戚曾经在恒大贪污了30万元。30万元对许家印来说不过是九牛一毛，好多亲戚也都过来说情，但是许家印此时展现了他严格的一面。为了将这位犯法的亲戚绳之以法，许家印甚至不惜花费了50万元将其抓回来，此事过后，恒大人都深受震撼，再不敢做违反制度的事。
而在这之后，许家印再也不允许自己的亲戚进入恒大。
在恒大足球俱乐部的管理上，许家印不仅强调严格执行规章制度，而且强调教练组的带头作用。因为教练组作为俱乐部的管理者，他们的一言一行都会对球员产生影响。因此，言教再多也不如管理者身教有效。若想让员工遵守制度，前提是管理者首先要管好自己，严于律己，为员工们树立一个良好的榜样。
严于律己是律人的前提，只有做到自我管理才能要求下属去执行。优秀管理者应该严格要求自己，起到为人表率的作用，用实际行动来影响和带动身边的人一道去努力工作。
日本松下公司的创立者松下幸之助就是一个严于律己的人，他几十年如一日严格要求自己，天天坚持准时到公司上班，几乎做到分秒不差，连公司的门卫都把他当成标准时钟。有一次上班的时间到了，接他的专车却未按时到来，为了不迟到他只好改乘电车。谁知电车刚刚启动，接他上班的专车就来了，于是他又下电车改上专车。就这样，几经折腾，紧赶慢赶，到公司时松下幸之助还是迟到了10分钟。尽管事出有因，松下幸之助仍然认为迟到是不对的，主动在当天的会议上向下属道歉。这一举动震动了全体员工，从此松下公司员工几乎不再有迟到现象。
松下幸之助本人严于律己的做法，为律人扫清了实施障碍。这正是松下公司能从小到大、由弱变强的重要原因。作为一个企业管理者，只有当你严格要求自己并为此坚持不懈的时候，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的下属才会像你一样严于律己，为实现高效管理打下良好的基础。
约翰·罗素伯爵以深刻的洞察力指出：“在英国，向天才人物请求帮助，但听从品格高尚的人的教导，这是一条根本的原则。”一个管理者要想真正经营好一个企业，不但要通过规章制度进行严格管理，还要通过非权力影响力使员工进行自我约束。管理者要想获得非权力影响力，严于律己显然是一条最为重要的途径。在中国也有一句类似的古话：“善为人者能自为，善治人者能自治。”一个组织的业务能否在激烈的竞争大潮中得到发展，关键还在于它的管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的组织制度。比如，要求组织成员遵守时间，管理者首先要做出榜样；要求下属对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。只有以身作则的管理者，才能调动其下属的自觉性，并影响他们朝着良性的方向发展。管理者自己做不到的事，就不要要求下属去做；要求下属改掉坏毛病，自己就要先改掉坏习惯。想培养良好的自律性、成为下属的表率，最好能从这几方面身体力行：
第一，要待人平和，不起骄心。越是身居高位的管理者，则越要平易近人。中国古人认为，骄则失礼，失礼则众叛。管理者没有平和的态度，下属也不会有恭敬的心。所以，管理者在待人接物时当以亲切和蔼为第一要旨。
第二，管理者要有义，要能融合。有义，即与人交往时要有情，与人谋事时要忠诚，有信用；融合指有容人的雅量，对持不同意见的人要做到宽和。
第三，做事要有分寸，处理问题要公正。这是管理者在任何时候都应该秉持的管理理念。同时要乐于接受监督，增加管理的透明度，这是加强自我约束的典范。
只有端正自身，做到以理服人而不是以权压人，管理的工作才能顺利进行，但令人遗憾的是，很多管理者费尽心机制定出若干规章制度，要求员工去遵守，自己却游离于这些制度之外，这样的管理者“释己而教人”，就算他再有权威，也很难令员工服从。